Mostrando entradas con la etiqueta competencias del lider. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta competencias del lider. Mostrar todas las entradas

sábado, 25 de marzo de 2017

La confianza en las empresas enfermas de reuniones

La cantidad de reuniones es proporcional a la falta de confianza entre los miembros de la organización. 

Podemos valorar las reuniones como una herramienta de comunicación útil en la empresa siempre y cuando sean productivas y eficaces. Un lugar en el que se tomen decisiones, se solucionen problemas, se intercambie información y se planifique. Los equipos cohesionados, según Patrick Lencioni comparten 5 comportamientos: Confianza, Capacidad de resolución de conflictos, compromiso, responsabilidad y foco en los resultados colectivos. 

La Confianza es el primero de los 5 comportamientos del equipo cohesionado y el resto de los comportamientos difícilmente funcionarán si este primero no se desarrolla plenamente. Es la seguridad que tiene un equipo sobre las buenas intenciones de cada una de las personas que lo integran.

Para ello es necesario trabajar desde la vulnerabilidad de los integrantes y del propio líder, que debe hacerlo para dar ejemplo, entendiendo vulnerabilidad como las debilidades, errores o peticiones de ayuda de unos hacia otros.  Los miembros de un equipo comienzan a actuar sin protegerse a sí mismo en el momento en que se sienten cómodo, a pesar de que el resto de integrantes sean conocedores de su vulnerabilidad.

Desarrollar el equipo en esta dirección no es sencillo, ya que los profesionales normalmente tienden a ser competitivos y buscan proteger y hacer resaltar su reputación. Este cambio se produce al pasar de un entorno competitivo hacia un entorno colaborativo. Los equipos en los que falta confianza, desperdician tiempo y energía en hacer frente a sus relaciones de estatus con los demás y no lo dedican a desarrollar realmente el propósito de sus funciones y objetivos y sobre todo no lo dedican a la consecución final del objetivo estratégico del equipo.

La realización de múltiples reuniones sin un objetivo claro y definido donde se divaga sin un orden claro de conclusiones y el exceso de control sobre las funciones del otro son un indicador claro de falta de confianza.



A continuación reproduzco un artículo que ha publicado Xavier Marcet en el periódico la Vanguardia y que nos relata en qué consisten estas empresas enfermas de reuniones integradas por equipos de trabajo carentes de confianza entre sus miembros.

"Tener más reuniones no quiere decir producir más. Tampoco equivale a decidir más o mejor. Ni tan sólo supone comunicar más. Tener más reuniones de la cuenta es simplemente una enfermedad como nos recordaba Peter Drucker: “Meetings are a symptom of bad organization. The fewer meetings the better”. Hacer reuniones para todo tiene más que ver con la cultura corporativa que con ningún sistema de gestión. Se hacen reuniones para convocar más reuniones y al final se hace una reunión para evaluar las reuniones anteriores.
Muchas organizaciones están enfermas de exceso de reuniones. Consumen su tiempo procrastinando colectivamente. Trabajar quiere decir producir valor y eso solamente pasa en un tipo muy determinado de reuniones que no son las más abundantes. Muchas reuniones son este espacio donde los pesados plantan su bandera. El lugar dónde los resentidos se explayan en hurgar viejas heridas. Son el escenario donde se percibe cómo el miedo tiene bloqueadas a muchas organizaciones. Son el territorio donde florece con nítida evidencia la autenticidad o el paripé. En las reuniones se constata si en una empresa hay equipos capaces de crear empatía o grupos que se relacionan desde la desconfianza.
En las reuniones se dirime el respeto. Si el que la convoca llega tarde, está más atento a su celular que a los asistentes, si en vez de dirigir la reunión transita por ella, es muy difícil que salga nada significativo. Si las asistencias a las reuniones son aleatorias y las excusas se sustentan en cualquier banalidad no hay respeto, no hay resultados. Lo que hay es el cóctel perfecto para la desmotivación. Las reuniones son uno de los mejores espejos de la cultura corporativa.
Cuando una empresa pretende transformar su cultura corporativa para estar más centrada en el cliente, para ser flexible o para innovar mejor, uno de los ámbitos donde hay mucho margen de mejora es en sus reuniones. La mayoría de reuniones tiene que ver con los numerosos comités, comisiones, coordinadoras y entes varios que pueblan los organigramas. Reducir la burocracia en una organización significa reducir este enjambre de encuentros dejando solamente aquellos que sirven para aportar un valor tangible.Todos los organismos que, en la práctica, sirven para marear la perdiz o ralentizar decisiones u operaciones es mejor eliminarlos de un plumazo. La mayoría de veces quedaremos atónitos al comprobar que no sucede nada malo y que en cambio ganamos agilidad.
Igualmente sucede con la duración de las reuniones o su propia realización. La reunión más breve es aquella que desconvocamos por sentido de la eficiencia. Pero si decidimos acortar la unidad de tiempo de las reuniones (es decir, si normalmente las hacemos de una hora y pasamos a hacerlas de media hora) comprobaremos que mejoraremos en nuestra capacidad de síntesis y tendremos mucho más tiempo para crear valor de un modo distinto. Cada semana por mi trabajo me toca hacer muchas reuniones internacionales en formato vídeo llamada, por lo general son mucho más cortas que las reuniones presenciales, van más al grano, más productivas, menos sinuosas. No son de peor calidad.
Las reuniones más importantes son las ordinarias. Es allá dónde se labran los buenos liderazgos. Las organizaciones ágiles hacen reuniones ordinarias focalizadas, con la gente justa, con puntualidad de inicio y final, con fluidez y decisiones claras y comunicables. Un síntoma de madurez es desprenderse de la necesidad de decirlo todo. Las reuniones están llenas de participantes inmaduros que necesitan decirlo todo y repetir barrocamente lo que ya se ha dicho hasta la saciedad. Los equipos de dirección potentes saben que deben cuidar muy bien sus reuniones porqué de ellas emana el tempo de la organización. Es en estas reuniones dónde las organizaciones crean sentido de urgencia para los cambios o la innovación o es en esas reuniones dónde estas cosas devienen pura retórica. Las reuniones son el termómetro de la autenticidad. Cuando en las reuniones se aprueban por consenso cosas que todos los que las aprueban saben que no se cumplirán, la empresa vive en una falta de autenticidad que se contagia irremediablemente.
Ya que nos pasamos más de media vida reunidos, deberíamos tomar en serio el modo de hacer eficientes e interesantes las reuniones. Que sean un lugar dónde se cree valor y se aprenda.Pongamos las múltiples tecnologías que tenemos al servicio de las reuniones. Que haya directores de orquesta de la reunión que sepan domar los egos y que eviten que se polaricen entre dos que discuten con el resto de espectadores atados a las sillas. Que haya detectores de reuniones inútiles que sean cazadas cual radar en una carretera. Que se imponga la delación. Denunciemos las reuniones innecesarias como polución burocrática. Y no caigamos nunca en las asambleas que son la síntesis perfecta de todas las patologías del mundo de las reuniones.
Las agendas de las empresas, de su gente, deben estar marcadas por la agilidad y la flexibilidad en un marco dónde las inercias automatizables van a ser cada vez más sustituidas por la inteligencia artificial. Ganemos tiempo en nuestras agendas para pensar, para explorar, para leer rápido el mundo que cambia, para aprender, para hablar con sospechosos no habituales, para conocernos mejor. Suprimamos la mitad de reuniones habituales y reduzcamos a la mitad el tiempo de las reuniones que mantengamos. Liberaremos energías, mejoremos nuestras técnicas de reunirnos y estaremos en condiciones de crear más valor. No necesitamos más tiempo reunidos, necesitamos concentración de calidad y líderes que lleven la agilidad a lo más común que se hace en una empresa: reunirse".
Xavier Marcet, Presidente de la Barcelona Drucker Society: "No necesitamos más tiempo reunidos, sino concentración de calidad y líderes que lleven la agilidad a lo más común en una empresa."
¿Y tu equipo de trabajo? ¿Qué nivel de confianza tiene entre sus integrantes?

domingo, 17 de mayo de 2015

¿Estás preparado para moverte con éxito en la incertidumbre?

La Real Academia de la Lengua define la certeza como “el conocimiento seguro y claro de algo”. En sentido opuesto estaría la incertidumbre, que es el estado que mostramos al perder la capacidad para predecir aquello que puede pasar o de encontrar una explicación a aquello que ya ha ocurrido. En ocasiones, este estado puede situarnos en un lugar incómodo, dependiendo del nivel de desarrollo que tengamos de esta competencia. 


Si nos ponemos en el contexto empresarial del siglo que vivimos, la certeza y la estabilidad se muestran como un concepto ilusorio y obsoleto, en el que se hace necesario para los profesionales del siglo XXI desarrollar nuevos hábitos y comportamientos que les permitan entender e interiorizar de la mejor forma posible que la incertidumbre será su zona habitual de trabajo e incluirla en su zona de confort. 

En el interesante artículo publicado en http://www.emprendedoresnews.com/ se muestran las características que diferencian a las personas con alta y baja tolerancia a la incertidumbre.


Según el citado artículo, las personas con alta tolerancia a la incertidumbre se caracterizan por: moverse bien en la ambigüedad de entornos con falta de consenso, tolerar la complejidad de las cosas, dedicar esfuerzo a buscar soluciones alternativas a los problemas, aumentar su capacidad para escuchar opiniones y emociones diferentes a las suyas, defender decisiones con menor dogmatismo y aceptar mejor la posibilidad de cometer errores. 

Mientras que aquellas con un nivel bajo presentan tendencia a simplificar la realidad en la que se mueven, reducen su empatía, se sienten cómodos en entornos con pensamientos similares al suyo, aplican tópicos y estereotipos comunes, tienen tendencia a atribuir el comportamiento ajeno a causas internas y personales dando poco peso a los motivos sociales externos, aunque son personas que muestran una mayor confianza en sus juicios y decisiones.

Según Olivia Fox, experta en desarrollo de liderazgo y columnista de Forbes y de Huffington Post, en su último libro, "El mito del carisma"; la ansiedad que causa la incertidumbre puede hacernos tomar decisiones prematuras, que pueden ser un obstáculo en las negociaciones. También influye en la propia confianza disminuyéndola y reduciendo la capacidad de transmitir cordialidad, elemento fundamental en el líder carismático.

La autora plantea que nuestro malestar natural ante la incertidumbre es un legado más de nuestro instinto de supervivencia y propone para manejar la situación de una forma más eficaz la técnica de transferencia de responsabilidad, que aunque no elimina la incertidumbre hace que ésta resulte menos incómoda al sacarnos de los estados mentales y físicos que suelen acompañar a esta situación. Con la opción de que la responsabilidad ha sido transferida, la mente recibe un efecto placebo, como consecuencia de la incapacidad del cerebro para distinguir, en ocasiones, entre realidad e imaginación.

A continuación os dejo la infografía que he realizado con los 5 pasos a seguir en esta técnica.